Mùa báo cáo kết quả kinh doanh mới nhất của ngành dịch vụ công nghệ chỉ ra một nghịch lý rõ rệt, khẩu vị của khách hàng đối với các dịch vụ liên quan AI và chuyển đổi do AI dẫn dắt đang tăng nhanh, song chỉ một số ít nhà cung cấp thật sự biến nhu cầu đó thành doanh thu vật chất ở quy mô. Phần còn lại của ngành gần như vẫn đang đứng ở vạch xuất phát.

Quy mô cơ hội khiến khoảng trống này trở nên đặc biệt hệ trọng. Theo ước tính của Gartner, thị trường dịch vụ AI trực tiếp toàn cầu sẽ đạt 592,5 tỷ USD vào năm 2030, với tốc độ tăng trưởng kép hàng năm ở mức 15,7%. Một miếng bánh lớn như vậy đang chờ được khai thác, nhưng phần lớn ngành dịch vụ công nghệ vẫn chưa sẵn sàng cơ cấu để tiếp cận.

Phần lớn sự ràng buộc mang tính cơ cấu. Ngành đang cố gắng chớp lấy cơ hội của ngày mai bằng một kiến trúc nhân lực của ngày hôm qua. Mô hình nhân tài hiện hành được xây dựng cách đây ba thập kỷ. Các công ty tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp, đào tạo họ theo các kỹ năng kỹ thuật định sẵn và triển khai thông qua các hệ thống phân cấp chuẩn hóa. Kỷ luật quy trình, một tháp nhân lực vững chắc và khả năng đáp ứng nhanh nhu cầu từng là lợi thế cạnh tranh cốt lõi.

Nhưng AI đang tái cấu trúc thị trường mà mô hình này được thiết kế để phục vụ. Khi việc lập trình, kiểm thử, tài liệu hóa, báo cáo và hỗ trợ ngày càng được tự động hóa, khách hàng kỳ vọng nhà cung cấp chủ động nhận diện cơ hội, tái thiết dòng công việc và chịu trách nhiệm lớn hơn đối với kết quả kinh doanh. Để đáp ứng những kỳ vọng đó, ngành dịch vụ công nghệ cần kỹ năng tìm kiếm vấn đề mạnh mẽ hơn, chuyên môn chuyên sâu hơn và khả năng kết hợp phán đoán của con người với AI.

Nhiều công ty đã đầu tư mạnh vào đào tạo và chứng chỉ AI, nhưng lại để nguyên các cấp bậc, nhóm công việc, lộ trình thăng tiến và phần thưởng. Điều này đảo ngược trình tự logic. Các công ty cần trước hết tái thiết kế công việc và xác định vai trò cần thiết cho một thị trường "AI-native", sau đó mới xây dựng các kỹ năng cần thiết để thực hiện. Nếu không, họ sẽ đối mặt với rủi ro đào tạo con người cho những công việc đang trở nên ít liên quan hơn.

Một nghiên cứu của EY-Nasscom khảo sát hơn 1.000 tác vụ trong lĩnh vực quản lý quy trình IT và doanh nghiệp giúp giải thích cách công việc đang thay đổi. Một số hoạt động sẽ được tự động hóa hoàn toàn, giải phóng thời gian và năng lực. Một nhóm khác sẽ được "tăng cường", cho phép con người hoàn thành nhanh hơn. Nhóm thứ ba có thể được "khuếch đại", tạo điều kiện áp dụng phán đoán, sáng tạo và ngữ cảnh sâu hơn vào các công việc phức tạp.

Hãy lấy ví dụ về một kỹ sư phần mềm viết code chuẩn, kiểm thử ứng dụng và chuẩn bị tài liệu. Khi AI đảm nhận phần lớn các hoạt động này, vị trí đó có thể tiến hóa thành một vai trò kỹ thuật giải pháp rộng hơn, sử dụng AI để giao hàng nhanh hơn, giải quyết nhiều vấn đề của khách hàng hơn và chịu trách nhiệm lớn hơn về kết quả. Kỹ năng, lộ trình thăng tiến và định vị thương mại phải tiến hóa cùng vai trò. Các công ty có thể chuyển hướng nỗ lực được giải phóng sang các dịch vụ giá trị cao hơn, với điều kiện lộ trình nghề nghiệp và đo lường hiệu suất phải phản ánh sự phân công lao động mới giữa con người và AI.

Nhiều hệ thống nhân tài vẫn ưu tiên thâm niên, tăng lương theo cấp bậc hàng năm và thăng tiến vào quản lý con người. Các chuyên gia kỹ thuật thường thấy rằng con đường rõ ràng nhất để thăng tiến là trở thành quản lý và chuyên gia tổng hợp, ngay cả khi khách hàng đánh giá cao chuyên môn lĩnh vực và kỹ năng kỹ thuật chuyên biệt. Kiến trúc nhân tài phải giải quyết sự không phù hợp này. Ba ưu tiên nên dẫn dắt chương trình nghị sự.

Thứ nhất, tái thiết kế công việc và đơn giản hóa cấu trúc. Các công ty nên hợp nhất các nhóm công việc trùng lặp thành các nhóm năng lực, loại bỏ sự dư thừa và quyết định vị trí nào nên được nâng cấp, kết hợp hoặc tạo mới. Khi AI tự động hóa báo cáo và quản trị dự án, một quản lý dự án có thể tiến hóa thành lãnh đạo bàn giao kỹ thuật, chịu trách nhiệm về năng suất, chất lượng kỹ thuật và kết quả khách hàng.

Thứ hai, gắn thăng tiến và phần thưởng với năng lực và giá trị. Các lộ trình kỹ thuật nên mang lại cùng địa vị và tiềm năng thu nhập như con đường quản lý. Một chuyên gia AI nên được thăng tiến dựa trên tác động tự động hóa, tài sản trí tuệ tái sử dụng và đóng góp vào doanh thu do AI dẫn dắt, mà không cần trở thành quản lý nhân sự. Thăng tiến và lương thưởng cần phản ánh vai trò được thực hiện, kỹ năng chứng minh và giá trị tạo ra, thay vì chỉ thâm niên.

Thứ ba, đồng bộ hệ thống doanh nghiệp với mô hình mới. Công việc được tái thiết kế phải định hình tuyển dụng, bố trí, học tập và quản lý hiệu suất. Một chức danh "kỹ sư giải pháp" ít có ý nghĩa nếu công ty tiếp tục tuyển dụng các nhà phát triển hẹp, bố trí nhân sự qua mã kỹ năng cũ và ghi nhận họ chủ yếu dựa trên quy mô đội ngũ và số năm phục vụ.

Cùng nhau, những sự dịch chuyển này có thể tạo ra giá trị đáng kể. Dựa trên công việc thực tế, một cuộc tái thiết kế quy mô doanh nghiệp có thể giảm chi phí nhân sự 8-10%, tăng tỷ lệ chuyên gia 30-35% và hỗ trợ mức giá tính phí cao hơn 25-40% cho một số vai trò nhất định. Kết quả sẽ là một lực lượng lao động được căn chỉnh với nhu cầu giá trị cao hơn, với chuyên môn kỹ thuật sâu hơn, hiệu suất thương mại tốt hơn và nghề nghiệp có ý nghĩa hơn.

Tái thiết kế kiến trúc nhân tài giờ đây nên được xếp vào một trong những ưu tiên chiến lược cấp bách nhất của ngành. Nó sẽ cho phép các nhà cung cấp xây dựng năng lực khác biệt, nắm bắt phần lớn hơn các nguồn doanh thu mới do AI tạo ra và cải thiện lợi nhuận thương mại thông qua quyền định giá mạnh hơn. Các nhà cung cấp không thể dẫn đầu trong một thị trường AI-native khi vẫn dựa vào một mô hình nhân lực được thiết kế cho kỷ nguyên trước đó.

Cuối cùng, khoảng trống chuyển đổi AI không phải là vấn đề công nghệ thuần túy, mà là vấn đề mô hình tổ chức. Khi AI tự động hóa những tác vụ từng tạo nên lợi thế cạnh tranh của ngành dịch vụ công nghệ, chính khả năng tái thiết kế công việc, tái cấu trúc lộ trình nghề nghiệp và tái định nghĩa giá trị nhân tài sẽ quyết định ai sẽ chiếm được phần lớn trong 592,5 tỷ USD cơ hội của thập kỷ tới. Những công ty nhận ra điều này sớm và hành động quyết liệt sẽ là những người định hình lại ngành; những người chậm chân có thể nhận thấy mình đang đào tạo nhân sự cho một thị trường đã vượt qua mình.